Bloog Product Manager

Pojęcie zespołu

W codziennym życiu bardzo często są używane zamiennie pojęcia „grupa” i „zespół”, bez uwzględniania istotnych różnic, jakie są między nimi. Dlatego też zaraz na wstępie chciałbym te dwa pojęcia rozpatrzyć bardziej szczegółowo, szczególnie pojęcie zespół, jako pożądana choć nie zawsze możliwa do osiągnięcia forma współpracy ludzi przy realizacji wspólnych zadań. Przy bardziej szczegółowym rozpatrywaniu tej kwestii można wyróżnić aż cztery pojęcia: grupa, grupa projektowa, zespół, zespół projektowy.

Grupa

W języku potocznym przez pojęcie grupa rozumie się zwykle zbiór ludzi. Natomiast z punktu widzenia psychologii społecznej grupa charakteryzuje się następującymi cechami, którymi są: „…skład wieloosobowy, bezpośrednie interakcje w obrębie dłuższego czasu, przestrzenne i/lub czasowe oderwanie od innych osób, akceptowanie wspólnych norm i zasad postępowania, komplementarny podział ról, łączność poprzez poczucie wspólnoty”.

Z grupą mamy do czynienia wtedy, gdy dwie lub więcej osób zbierze się w sposób oznaczający wzajemną zależność, po to aby wzajemnie wpływać na swoje zachowania lub wspólnie coś dzielić.

Grupa projektowa

 

Grupa projektowa jest specyficzną grupą pracowników zaangażowanych w realizację projektu. Jej cechy wymienia to:

• skład wykraczający poza ramy jednego działu – razem pracują ze sobą nie tylko pracownicy jednego pionu przedsiębiorstwa, działu czy zakresu zadaniowego
• różni specjaliści – w grupie spotykają się ze sobą specjaliści o różnych kwalifikacjach zawodowych
• różne szczeble hierarchii – wewnątrz grupy wszyscy członkowie – z wyjątkiem jej oficjalnego kierownika – są uważani za osoby równorzędne, niezależnie od tego, na jakich szczeblach w hierarchii liniowej wcześniej pracowały
• różne doświadczenie – prace są wykonywane wspólnie przez osoby początkujące i doświadczone zawodowo, teoretyków i praktyków, osoby z wnętrza przedsiębiorstwa i spoza niego, które wnoszą do grupy swoją wiedzę fachową i doświadczenie.

Charakterystycznymi cechami grupy, które mają wpływ na jej wydajność, są:

• wielkość grupy.
• indywidualne cechy członków i skład grupy.

Wielkość grupy nie może być określona z góry, zależy ona bowiem od zadania, pracowników, jakich mamy do dyspozycji, i możliwości interakcji. Chociaż w literaturze liczba członków określana jest bardzo różnie, można powiedzieć, że dla zapewnienia efektywnej współpracy powinna ona wynosić od 4 do 10 osób. Jest oczywiste, że możliwości grupy rosną wraz ze wzrostem jej liczebności, ale jednocześnie powoduje to negatywny wpływ wielu innych czynników.

Z punktu widzenia indywidualnych cech członków znaczenie mają w szczególności:

• zdolność do uczenia się i gotowość do nauki innych.
• sprawność intelektualna i twórcza fantazja.
• zdolność przetwarzania informacji i otwartość w stosunku do nowych idei.
• zdolność do krytykowania innych i przyjmowania od innych krytyki, względnie rzeczowej dyskusji.
• pozytywne wewnętrzne nastawienie i gotowość do pracy grupowej.

Jeśli chodzi o skład grupy projektowej, można stwierdzić, że zależy on od rodzaju wykonywanych zadań. Obok wymienionych wyżej cech znaczenie mogą tu mieć ewentualnie takie elementy, jak płeć, wiek czy pochodzenie społeczne. Niektórzy uważają, że heterogeniczne grupy (zróżnicowane) mają większą wydajność w przypadku problemów z obiektywnymi kryteriami rozwiązania, natomiast homogeniczne grupy (podobne) pracują lepiej przy zadaniach oceny.

Zespół

Aby grupa stała się zespołem, muszą być spełnione liczne warunki. Możemy wyróżnić pięć podstawowych punktów dotyczących składu zespołu i jego skutecznej pracy:

• mała liczba osób.
• uzupełniające się umiejętności osób.
• zobowiązanie do wspólnego działania i osiągania wspólnych celów.
• zaangażowanie we wspólne wykonywanie pracy.
• wzajemna odpowiedzialność.

Według znawców zagadnienia zespół (team) jest czymś więcej niż tylko grupą ludzi dostrzegających, że mają wspólny cel. Zespół jest zbiorem ludzi, którzy muszą polegać na skumulowanej wiedzy, umiejętnościach i talentach każdego z wzajemnie zależnych członków zespołu. Każdy zespół jest grupą, jednak nie każda grupa jest zespołem.

Zespół jest specjalnym określeniem przyznanym grupie ludzi, którzy są świadomi istotnego charakteru ich zależnych ról i tego, jak umiejętności i talenty, jakie każdy z nich ma, uzupełniają ich wysiłki i gwarantują osiągnięcie celów. Efekt pracy zespołu można najlepiej wyjaśnić wykorzystując pojęcie synergii. Dzięki efektywnej wspólnej pracy zespół może wygenerować rozwiązania problemów, które są znacznie lepsze od tych, jakie mogłyby być stworzone przez każdego z członków zespołu indywidualnie.

Praca zespołowa nie jest zjawiskiem nierealnym. Na podstawie badań dynamiki grup i procesu tworzenia zespołu wiadomo dużo o tym, jak zespoły działają. Ponadto można dokładnie określić zasadnicze elementy, które odróżniają zespoły od grup, i można pomagać w kształtowaniu zespołu tak, aby osiągnął optymalną wydajność.

Te zasady zawierają przede wszystkim następujące elementy:

• statut, misję, przyczynę wspólnej pracy.
• poczucie zależności.
• udział w korzyściach grupowego rozwiązywania problemu i podejmowania decyzji.
• odpowiedzialność jako funkcjonująca jednostka.

Trzeba uwzględnić wiele ważnych czynników, aby przekształcić dowolną grupę w zespół. Po pierwsze grupa musi mieć statut (akt powołania) lub przyczynę, aby pracować wspólnie. Członkowie grupy muszą dostrzegać, że potrzebują wzajemnie swoich doświadczeń i możliwości, aby wspólnie osiągnąć cele. Muszą być także przekonani do idei, że ich wspólna praca jako zespołu prowadzi do lepszej analizy ryzyka i podejmowania decyzji niż praca w izolacji.

Partycypacja w planowaniu i podejmowaniu decyzji pomaga członkom zespołu stworzyć poczucie wspólnoty i zaangażowania w osiąganie celów i wykonywanie zadań. Członkowie zespołu muszą być traktowani z uwzględnieniem specjalnych talentów i zdolności, jakie wnoszą do zespołu, i muszą być zachęcani do aktywnej współpracy. Członkowie zespołu z pomocą kierownika rozpoznają swoje specyficzne role i funkcje w obrębie struktury zespołu i uświadamiają sobie, że poprzez integrację tych ról mogą zostać osiągnięte cele projektu. Komunikacja charakteryzuje się szczerością i zaufaniem, a także powstają sprzężenia zwrotne dotyczące działań w zespole, ale nie cech charakterów poszczególnych osób, które z zasady niełatwo zmienić. Celem słuchania jest zrozumienie, a nie przygotowanie obrony lub ataku. W końcu członkowie grupy są odpowiedzialni za swoje wspólne działania i jako tacy demonstrują dumę z ich wykonania.

Stworzenie zespołu wymaga zrozumienia jego elementów, którymi są w szczególności:

• mała liczba członków,
• uzupełniające się umiejętności,
• zaangażowanie w osiąganie wspólnego celu,
• wspólne cele działania,
• akceptacja takiego samego sposobu podejścia,
• wzajemna odpowiedzialność.

---

Wiemy już zatem o zasadniczych różnicach pomiędzy grupą a zespołem. Zastanówmy się teraz dlaczego w niektórych korporacjach i firmach doszło do fiaska założonych planów?

Dlaczego w dużej i prężnie działającej firmie nie udało się wdrożyć projektu informatycznego? Dlaczego lider rynku poniósł porażkę przy pracach rozwojowych nad ulepszeniem produktu? Wreszcie dlaczego fuzja dwóch firm spowodowała klęskę i utratę zleceń, Klientów oraz kluczowych pracowników?

Takie pytania pojawiają się w prasie prawie każdego dnia i praktycznie zawsze można zauważyć że przyczyna porażki tkwi w ludziach i ich naturze.

• Po części można uznać że zawiodły kompetencje, że osoby które miały przeprowadzić proces analizy danego przedsięwzięcia, projektu tak naprawdę zrobiły to niedokładnie lub nieumiejętnie, mogły być przeciążone innymi projektami.

• Natomiast drugie źródło porażki to nieefektywna komunikacja w zespole projektowym – błędne odczytanie przekazanej informacji powoduje że uzyskujemy wyniki zupełnie inne od oczekiwanych.

Zatem klucz do sukcesu to właściwy dobór osób, ze szczególnym uwzględnieniem posiadanych kompetencji i stylów pracy. Nad całością oczywiście musi czuwać lider – kierownik projektu, który odpowiada za dobór osób do zespołu. To on musi zarządzać zespołem aby osiągnąć wyznaczony cel. Zarządzać w ten sposób aby każdy z członków zespołu wykonywał pracę do której posiada odpowiednie kompetencje. Lider zespołu powinien także poznać pozapłacowe czynniki motywujące każdego z członków swojego zespołu. Dla jednych takimi stymulatorami będą trudne wyzwania, obarczenie ich pełną odpowiedzialnością, delegowanie uprawnień, dla innych może być to że lubią pracować nad jednym etapem projektu od początku do końca. Lider musi wiedzieć jak komunikować się z poszczególnymi osobami i z każdym z nich ta wymiana informacji będzie odbywać się w inny sposób. Jeśli zaprosimy do zespołu osoby ambitne i dynamiczne a prace lub zadania do wykonania będą miały zgoła inny charakter to nastąpi bardzo szybkie zniechęcenie a udział w projekcie osoby te będą traktowały jako karę.

Ludzie różnią się od siebie w wielu aspektach, zatem aby być równo traktowani, muszą być zarządzani każdy w inny sposób. To co jest dobre dla jednej osoby, niekoniecznie musi być dobre dla innej. Podczas gdy niektórzy są motywowani przez indywidualną rywalizację, pozostali mogą preferować pracę zespołową, mając dostępną pomoc lub mając tzw. zaplecze techniczne i wtedy w takich warunkach są najefektywniejsi.

Sprawni menedżerowie muszą wiedzieć o swoich pracownikach więcej, rozwijać ich umiejętności i ich wnętrze: wiedzę jak motywować różnego rodzaju ludzi, dostosowywać się do stylów zachowania swoich pracowników. Musi to dotyczyć zadań które otrzymują, strategii zarządzania, stylów komunikacji, korzyści jaki są im oferowane, rodzaju i wielkości wsparcia które otrzymują.

W teorii zachowań ludzkich wyróżnić można 4 podstawowe typy zachowań:

• typ dominujący.
• typ wpływowy.
• stabilny.
• sumienny.

Każdy z tych stylów preferuje swoje warunki pracy w których jest najbardziej efektywny. Pozwólmy aby menedżerowie poznali i nauczyli się poznawać swoich współpracowników a poprawa wyników pracy będzie zauważalna już w krótkim okresie czasu. W społeczeństwach Europy Zachodniej budowanie i kierowanie jakimkolwiek zespołem, rozpoczyna się od poznania preferowanego stylu pracy. Wtedy otrzymujemy dogłębną wiedzę jak motywować, co wywołuje poczucie stresu, jakie środowisko pracy wpływa najlepiej na naszego współpracownika.

Podstawowym ogniwem każdej organizacji jest człowiek. Pracownicy rekrutowani są pod kątem określonych umiejętności, wiedzy oraz cech niezbędnych do wykonywania swojej pracy. Działania najwybitniejszych specjalistów nie przyniosą oczekiwanych rezultatów, jeśli będą to specjaliści nastawieni na indywidualny tryb pracy. Każdy z nas ma świadomość jak bardzo ważna jest praca zespołowa współdziałających ze sobą pracowników. Należy jednak pamiętać, że pozostawienie ludzi samym sobie niekoniecznie musi doprowadzić do utworzenia zgranego teamu.

O efektywny rozwój grupy bezwzględnie należy zadbać.

Najskuteczniejszym i najszybszym sposobem jest stworzenie grupie bezpiecznego środowiska, w którym realizując kolejne wyzwania, poddane merytorycznym omówieniom, członkowie zespołu będą mieli możliwość przekonać się na własnej skórze jakie są ich mocne strony, a jakie obszary należałoby wzmocnić.

• Zwiększenie współpracy, otwartości komunikacji i udrożnienie przepływu informacji pomiędzy uczestniczącymi pracownikami.
• Pogłębienie świadomości współzależności i współodpowiedzialności wszystkich pracowników za realizowane cele.
• Zbudowanie wzajemnego zaufania poprzez pogłębienie nieformalnych relacji między pracownikami.

---

Rozmawiając o budowaniu efektywnego zespołu nie możemy zapomnieć o pewnej ważnej zależności:

Efekt pracy współpracujących ze sobą osób jest większy niż suma efektów wytworzonych przez każdą z nich, gdyby działały osobno. Aby zespół działał efektywnie, każdy musi pełnić inną rolę.

Praca w zespole wymaga innych umiejętności, niż samodzielne prowadzenie działalności gospodarczej lub zatrudnienie się na stanowisku samodzielnym. Z jednej strony stawia nowe wyzwania przed członkami przedsiębiorstwa, którzy wspólnie mają osiągać wyznaczone cele, a z drugiej zmusza menedżera do aktywnego uczestniczenia w pracach podległej mu komórki i ciągłą kontrolę efektywności pracy zespołu.

Idea pracy zespołowej bazuje na efekcie synergii, czyli fakcie, iż efekt pracy kilku ściśle współpracujących ze sobą osób jest większy, niż suma efektów wytworzonych przez każdą z nich w sytuacji, gdyby działały osobno.

Z tego powodu coraz więcej firm dostrzega potrzebę lepszej integracji swoich pracowników. W przypadku, gdy przedsiębiorstwo realizuje często niezależne projekty, np. kampanie reklamowe, szkolenia dla firm czy imprezy plenerowe, wówczas dobór członków zespołu i ich integracja staje się kluczowym problemem managera projektu.

W firmie, której działalność jest ciągła, to szefowie poszczególnych komórek organizacyjnych powinni dbać o rozwój swoich zespołów.

 

 

Najpierw formowanie

Budowa zespołu rozpoczyna się od etapu formowania. W przypadku zespołów projektowych jest to zwykle dobór członków – specjalistów zależnie od typu zadania, które ten zespół będzie musiał wykonać. Jeśli natomiast manager stawia sobie za cel lepsze zintegrowanie już istniejącej grupy podwładnych, to powinien on zmierzyć, w jakim stopniu:

• cele indywidualne są zbieżne z celami zespołu jako całości; w większości przypadków wystarczy zbudowanie prostego kwestionariusza wywiadu lub anonimowej ankiety z pytaniami dotyczącymi celów pracownika na następny rok, 5 i 10 lat oraz powiązania ich z pracą w firmie; ważne, by pytania były tak skonstruowane, by nie sugerowały „jedynie słusznej” odpowiedzi i dawały pracownikowi duże pole do swobodnej wypowiedzi,

• system motywacyjny w firmie (płaca, premie, bonusy, a także np. różnice w wynagrodzeniach i tytuły zawodowe) odpowiada potrzebom podwładnych.

Badając system motywacyjny funkcjonujący w już istniejącym zespole można wyjść od określenia poziomu zaspokojenia poszczególnych potrzeb w hierarchii Maslowa (fizjologicznych, bezpieczeństwa, przynależności i przyjaźni, szacunku oraz samorealizacji).

Następnie warto zapytać o konkretne elementy wynagrodzenia za wykonaną pracę, szanse awansu i rozwoju, a w końcu o to, jak pracownicy oceniają możliwość zaspokojenia swoich potrzeb poprzez pracę w firmie. Wysokość wynagrodzenia w danym momencie nie zawsze musi być dla pracownika najważniejszym bodźcem do efektywnej pracy.

Na etapie formowania zespołu, manager powinien wiedzieć, że aby jego zespół sprawnie radził sobie z zadaniami, musi się składać z osób pełniących różne role zespołowe.

Będzie tam na pewno pomysłodawca. Taka osoba opiera się głównie na wyobraźni i niestandardowemu podejściu do problemu. To ona wysuwa nowe, czasami zupełnie nierealne pomysły, lubi pracować indywidualnie i niezbyt liczy się ze zdaniem co bardziej praktycznych członków zespołu. Nie wolno mu jednak zabronić tworzyć, bo choć nigdy nie doprowadza pomysłu do końca, jest efektywnym generatorem nowych pomysłów. Bez niego nie miałaby zajęcia osoba zajmująca się rozwijanie pozornie trudnych do wykonania idei – projektant. To drugi członek zespołu, prawie zawsze chętnie poszukiwany przez managerów. Analizuje problem, proponuje usprawnienia, szuka nowych dróg do celu. Z pomysłodawcą i projektantem ściśle współpracuje kontroler. Choć te osoby często różnią się poglądami, kontroler jest po to, by zespół nie zaczął wdrażać idei mających duże niedociągnięcia. Kontroler często nie jest lubiany przez managera, ponieważ wszystkim wydaje się, że swoimi krytycznymi uwagami i wynajdowaniem problemów rzuca zespołowi kłody pod nogi.

Ale jeśli czwarty członek zespołu – praktyczny realizator – ma zacząć działać, uwagi kontrolera są niezbędne. Praktyczny realizator to świetny wykonawca, ale sam nie wiele wnosi od siebie. Jeśli zadanie jest trudne, manager powinien zadbać, by praktycznych realizatorów było w zespole jak najwięcej. To oni ciągną robotę do przodu, bez narzekania i zbędnych dygresji.

Piąta rola zespołowa to perfekcjonista – jeśli praktycznym realizatorom nie starcza sil na szczegóły, on jest niezastąpiony. Potrafi wyszukać najmniejszy błąd w kodzie programu komputerowego albo zadbać o trudno dostępne informacje o klientach.

Szósta osoba to dusza zespołu (towarzystwa). Bez niej zespół byłby tylko dobrze skonstruowaną maszyną, której części nie mogą się poruszać. Dusza zespołu powoduje, że jego członkowie spotykają się poza miejscem pracy, wspólnie obchodzą imieniny i się bawią. Jej rola to także łagodzenie konfliktów i zapewnienie pozytywnej atmosfery w czasie pracy.

Po etapie formowania zespół wchodzi zwykle w fazę burzliwego ustalania norm postępowania, procedur, celów na następne miesiące i planów, by je zrealizować. Na tym etapie głównym zadaniem managera zespołu jest złagodzenie konfliktów na tle odpowiedzialności za efekty pracy i podjęte decyzje.

Musi on również dbać o motywację członków zespołu. Jeśli nie mają oni przymusu wzajemnej współpracy, np. zakładają nowe przedsiębiorstwo, część z nich może szybko stracić motywację i tak jak w przypadku nauki języka obcego – po początkowym entuzjazmie pojawi się pesymizm i rezygnacja z dalszych działań.

Trzecim etapem budowania zespołu jest wypracowanie wspólnych wartości i norm postępowania. Dopiero wówczas zespół może funkcjonować efektywnie.

Problem tkwi jednak w tym, że managerowi najczęściej trudno jest ten etap rozpoznać, a czas, jak musi upłynąć od powołania zespołu do osiągnięcia przez niego najlepszej formy, niemożliwy do oszacowania. Od doświadczenia szefa zależy, kiedy ten moment nastąpi.

Zespół, jak wszystko, kończy kiedyś swoje życie. I choć nie dzieje się to dosłownie – osoby go tworzące dalej pracują razem – to po pewnym czasie efektywność pracy zaczyna spadać, konflikty nasilają się, a rotacja pracowników powoduje, że tworzenie zespołu manager musi zacząć na nowo. Nie ma reguły, kiedy to się stanie.

Dwa bieguny pracy zespołowej to Japonia i Stany Zjednoczone. W Japonii czas życia zespołów jest zazwyczaj długi, natomiast pracownicy amerykańskich firm często kilka razy w roku muszą dostosowywać się do nowych ról w zespole. Obojętnie jednak jaki jest kraj pochodzenia firmy, efekt pracy zespołowej jest wart tych zmian.

---

Bardzo ważnym elementem pracy w grupie, jest włączanie wszystkich członków do pracy, do aktywnego uczestnictwa. Dlatego też przy jakimkolwiek zebraniu, spotkaniu kilku osób, które się nie znają, dobrze jest zastosować ćwiczenia, mające na celu „przełamanie lodów”, nawiązanie pierwszego kontaktu i wzajemne zapoznanie się członków grupy. Zachęceniu do wspólnego efektywnego działania.

Przedstawianie się

Standardowym sposobem stosowanym prawie wszędzie, jest porostu przedstawianie się. Ma to jednak kilka wad, niektórzy lubią i mają dużo do powiedzenia o sobie, inni powiedzą tylko imię i nazwisko. Niektórzy będą koloryzować, inni natomiast skromnie powiedzą jedno zdanie. Dlatego też proponuję zastosować poniższy zestaw pytań. Sam go z dużą skutecznością stosuje, pozwala on każdemu na przygotowanie kilku zdań o sobie, a jednocześnie nie dyskryminuje jednych, względem pozostałych członków.

Przebieg przedstawiania się:

Rozdajemy uczestnikom kartki z pytaniami, prosimy o udzielenie na nich odpowiedzi na nie. Informujemy uczestników, że nie muszą na wszystkie odpowiadać. Po kilku minutach zaczynamy przedstawianie się. Ja przeważnie sam też odpowiadam na te pytania i przedstawiam się na ich podstawie jako pierwszy, patrząc na zapisaną kartkę mówię kilka zdań o sobie, odpowiadając na te pytania, następnie pytam grupę czy są do mnie jakieś pytania. Kolejnym etapem jest przedstawienie się każdego z uczestników, na podstawie tej uzupełnionej kartki. Jeżeli mamy wystarczająco czasu, to po każdej prezentacji możemy prowokować mała dyskusje, zadając dodatkowe pytania dotyczące tego, co powiedział dany uczestnik o sobie i prosząc innych o zadawanie pytań.

lista pytań

• Jak masz na imię, czy Twoje imię Ci się podoba?
• Czy masz gdzieś znamię, tatuaż na ciele?
• Naszkicuj na drugiej stronie kartki swoją flagę/herb.
• Jaki kolor lubisz najbardziej, dlaczego?
• Jakbyś był książką, jaki nosiłbyś tytuł?
• Najbardziej oryginalny błąd, bzdura jaka Ci się w życiu przytrafiła?
• Gdybyś był Kubusiem Puchatkiem jaką przygoda byś dziś przeżywał?
• Jaki masz znak zodiaku, jakie swoje cechy identyfikujesz z ogólną charakterystyką tego znaku?
• Twoje ulubione utwory muzyczne/filmy?
• Przypomnij sobie książki/filmy (bohaterowie?), które wywarły na Tobie ogromne wrażenie, wręcz wpłynęły na twoje postępowanie.
• Gdybyś miał smak, to jaki?
• Będąc dzieckiem co lubiłeś robić najbardziej, w co się bawić?
• Twoje 3 życzenia do złotej rybki?
• Twoje 5 minut na scenie, jako kto? gdzie?
• Teraz szybko dokończ poniższe zdania:
• Zawsze chciałem…
• Lubię…
• Umiem..
• Gdybym mógł kierować innymi ludźmi…
• Ideałem mężczyzny/kobiety jest dla mnie…
• Najlepiej pracuje mi się z…
• W szkole moi nauczyciele…
• Lubię pracować z ludźmi, którzy…
• Życie to dla mnie…
• Jakbyś chciał aby reszta członków grupy się do Ciebie zwracała?

Inne ćwiczenia grupowe pomocnicze, w przełamywaniu lodów.

 

Autoreklama

Rozdajemy uczestnikom kartki, prosząc o napisanie własnej autoreklamy. Dla ułatwienia (gdy zaistnieje pytanie co dokładnie reklamować) zadania prosimy uczestników o przypomnienie sobie sytuacji, w której ktoś ich nie docenił, w której czuli się niedowartościowani. Dajemy każdemu kilka minut na przygotowanie się, następnie prosimy każdego o przedstawienie swojej reklamy, może to być slogan, wierszyk, mały plakat.

 

Spotkanie towarzyskie
Prosimy uczestników o wstanie z krzeseł i zachowywanie się jak na bankiecie. Uczestnicy mają za zadanie, porozmawiać z każdą osobą i dowiedzieć się o każdej przynajmniej 3 różnych rzeczy.(można pomóc sobie kartką papieru do zapisywania). Dodatkowo, każde 3 informacje przekazane jednej osobie musza być unikalne, jedna osoba nie może mówić każdemu tego samego o sobie. Na koniec uczestnicy przedstawiają się wzajemnie, całej grupie.

 

Gorące krzesło
Ustawiamy krzesła w kręgu, po środku zostaje jedno (gorące krzesło). Ilość krzeseł włącznie z krzesłem w środku powinna być równa ilości uczestników. Osoba siedząca w środku wykrzykuje jedną swoją cechę np. „mam długie włosy”, w tym momencie wszyscy, których ta cecha dotyczy muszą wstać i szybko zamienić miejsca, nie wolno usiąść na swoim krześle. Gdy wszyscy z długimi włosami znajdą swoje nowe miejsce, osoba która usiadła na „gorącym krześle”, wykrzykuje inną cechę, która jej dotyczy, a osoby którzy również się z nią identyfikują są zmuszone zamienić miejsca itd.

 

Kojarzysz mi się z…
Uczestnicy komunikują się wzajemnie, każdy każdemu musi powiedzieć z czym się kojarzy, nie wolno jednak tłumaczyć dlaczego, wolno natomiast prosić o pogłębienie skojarzenie. Na przykład jeśli ktoś usłyszy ze kojarzy mu się z kotem, można zapytać o rasę, wiek, zwinność, upodobania kota, nie wolno pytać dlaczego.

Kreatywność: Metoda Sześciu Kapeluszy

Metoda sześciu kapeluszy została stworzona przez Edwarda De Bono, twórcę pojęcia „myślenie lateralne” (Myślenie lateralne to termin wprowadzony przez Edwarda de Bono. Oznacza on nowe spojrzenie na sytuację, dostrzeżenie nowych możliwości, przeformułowanie problemu dające szansę rozwiązania go nowymi metodami. Myślenie lateralne to gotowość do pozbycia się sztywności w postrzeganiu i rozumieniu świata, zdolność patrzenia na problem z różnych stron. Takie podejście pozwala na świadome poszukiwanie nowych, alternatywnych rozwiązań (np. za pomocą myślenia twórczego).

Idea sześciu kapeluszy pozwala na twórcze podejście do rozwiązywania problemów, wskazuje sześć różnych stron, z jakich można na dany problem postrzegać.

Metoda ta jest prosta, praktyczna i skuteczna, została zaakceptowana przez środowisko edukacyjne, korporacje i organizacje na całym świecie. Sześć kapeluszy zmienia dyskusje ze zwykłego argumentowania i bronienia swoich racji w konstruktywną dyskusję, cała idea polega na sztucznym przyjęciu określonego stanowiska w danej sprawie. Dzięki czemu nikt nie jest zbytnio emocjonalnie związany z bronieniem swoich racji, a jednocześnie może wyrażać swoje uczucia (w danym kapeluszu) bez potrzeby przejmowania się tym, co pomyślą inni. Umożliwia wygospodarowanie czasu na świadomy wysiłek twórczy w danym czasie, wprowadza pewien porządek tworzenia, przy jednoczesnym braku obaw pominięcia jakiegoś aspekt problemu.

Gdzie stosować technikę 6 kapeluszy?

Technikę tę można porównać do małej zabawy w teatrzyk. Ja bawię się sam jak nie mam nikogo dookoła, porostu wyznaczam sobie po kilka minut na dany kapelusz i w danym czasie myślę tak, a nie inaczej zapisując swoje spostrzeżenia. Pracując tą techniką w grupkach (w firmach, w czasie spotkań, zebrań, czy nawet na lekcjach) możemy przyjąć wiele strategii, praktycznie każda dobra w zależności od sytuacji, można całą grupka zakładać jeden kapelusz, w danym czasie, a można się podzielić rolami i dyskutować ze sobą w różnych kapeluszach, zmieniając je od czasu do czasu. Chcąc na przykład komuś wytłumaczyć jakiś argument zakładamy i prosimy o włożenie takiego, a nie innego kapelusza, zamiast wymyślać kolejne argumenty.

W każdym kapeluszu myślimy inaczej!

Kapelusz Czerwony – emocje

„Jakie uczucia wchodzą tutaj w grę?”

Czerwony kapelusz silnie związany jest z wyrażaniem emocji, namiętności, impulsywności i uczuciowym przejaskrawianiem rzeczywistości. Czerwony kapelusz za najważniejszy aspekt problemu uznaje wrażenia, intuicje, przeczucia i uczucia.

Kolor ten jest pewnego rodzaju włącznikiem uczuć, każda czynność, rzecz wiąże się z nimi, zakładając ten kapelusz mamy nakaz ich wyrażania. Pozbywamy się obiektywizmu, wszystko w tym kolorze wyrażamy, subiektywnie, coś się podoba lub nie. Nie pytamy dlaczego coś lubimy bardziej lub mniej, to są nasze uczucia i mamy wolność ich wyrażania w tym przebraniu. Decyzje podejmowane w tym kolorze mogą być nawet irracjonalne, przy emocjonalnym podejściu nie ma czasu na racjonalne myślenie, decyzje mogą być szybkie i gwałtowne, emocja jest reakcją na pierwsze wrażenie.

Niektórzy uważają, że myśliciel powinien być pozbawiony emocji, że emocje zakłócają myślenie. Jednak trzeba pamiętać ze każda decyzja wymaga emocji. Czerwony kapelusz nadaje subiektywnego znaczenia myśleniu. W pracy grupowej pozwala na otwarte wyrażanie uczuć, bez ich chowania i ukrywania, przecież to tylko odgrywanie ról, nie wyrażamy uczuć tylko odgrywamy rolę

Kapelusz Biały – obiektywizm

Biały kapelusz jest całkowitym przeciwieństwem czerwonego, wskazuje na czystość, sterylność, neutralność i logikę. Biały kapelusz zajmuje się faktami i liczbami. Białą rolę można porównać do roli komputera, istnieje pewien obiektywny algorytm postępowania, do którego się stosujemy, nie ma uczuć, nie ma emocji jest tylko to, co da się racjonalnie przedstawić.

Kolor biały jest włącznikiem faktów, np. mówimy: „teraz wkładamy biały kapelusz i analizujemy same fakty”, należy pamiętać, że o faktach się nie dyskutuje, one istnieją. One musza być jak najbardziej obiektywne w pewnym aspekcie np. „ten budynek ma 10 lat”. Biały kapelusz stosujemy, zwykle na początku zmiany wątku. Przykład, gdy przechodzimy do omawiania problemu niskich płac, najpierw musimy spytać o to, jakie są rzeczywiste płace, wtedy właśnie stosujemy ten kolor. Biały posługuje się konkretnymi zestawami informacji, statystykami, dokumentami, analizami. Człowiek w białym nie ocenia zdarzeń, tylko wyjawia dane na konkretny temat i komentuje w granicach posiadanych informacji.

Należy pamiętać, o tym ze fakty nie zawsze muszą być faktami. Większość tak zwanych faktów to porostu osobiste uwagi, poczynione w dobrej wierze, lub coś, co uznajemy za fakt. Dlatego dobrze jest czasem zastosować podział na fakty sprawdzone, fakty oparte na wierze, fakty „na ogół”, czy też zastosować inną skalę prawdopodobieństwa. Na przykład czy stwierdzenie, ze „kobiety malują paznokcie” jest faktem? Możemy tu zastosować np. skalę prawdopodobieństwa, lub bardziej sprecyzować fakty np. „kobiety które mogą być zainteresowane naszym produktem (zmywaczem do paznokci) malują paznokcie”.

Stosując się do zasad dobrego dialogu twórczego, możemy przyjąć, że wszystko to z czym przystępujemy do rozwiązania problemu, czyli nasza pierwotna wiedza na dany temat, znajduje się w białym kapeluszu. Dobrze jest za tym jako pierwszy punkt spotkania określić, biały kapelusz jako przedstawienie problemu.

Kapelusz Czarny – pesymizm

Czarny kapelusz to podejście logiczno pesymistyczne, negatywne, ma oceniać i ostrzegać przed zagrożeniami. Człowiek w czarnym nakryciu głowy, nadmiernie krytykuje rzeczywistość, widzi tylko złe jej aspekty. Czarny świat jest pełen zagrożeń, pełen negatywizmu i niepowodzeń.

Zadaniem zakładającego czarny kapelusz jest wykazanie wszystkich wad, niedociągnięć, braków i zagrożeń. Czarny kapelusz szuka dziury w całym, sprawdza czy wszystko do tej pory omawiane napewno jest słuszne. Pokazuje wszystkie konsekwencje, które mogą wyniknąć z przyjętego rozwiązania.

Czarny kapelusz zadaje pytania, docieka prawdy, patrzy w przyszłość np. „co się stanie gdy?”, czy też „skąd wiesz że?”. Za wszelką cenę próbuje wykazać, że ktoś może się mylić. Poszukując bezpieczeństwa czarny kapelusz wykazuje wszystkie niedociągnięcia, wszystkie luki, sprawdza czy wszystko jest zgodne z prawem. Kolejną cechą czarnego jest oszczędność, zarówno czasu jak i innych środków, sprawdza on czy rozwiązanie przyniesie odpowiednie korzyści, czy jesteśmy w stanie wprowadzić w życie rozwiązanie, ile czasu zajmie w porównaniu z innymi.

Krytykować jest łatwo, wręcz bardzo łatwo, zawsze można powiedzieć „nie bo nie”, albo „nie bo ten człowiek jest głupi, to i jego pomysły są głupie”. Zawsze znajdziemy ogromną ilość przykładów by kogoś, lub coś skrytykować. Nie o to jednak chodzi, krytykować w czarnym kapeluszu TAK, ale z umiarem. Krytyka ma wskazać elementy, o których należy bezwzględnie pamiętać i zwrócić na nie uwagę. Czarny kapelusz pozwala na spostrzeżenie wszystkich zagrożeń związanych z danym rozwiązaniem, nie powinien jednak blokować dyskusji.

Kapelusz Żółty – optymizm

Ubranie żółtego kapelusza, to przyjęcie pozytywnej postawy, można powiedzieć wręcz optymizm totalny. Żółty świat jest radosny, widzi tylko pozytywne aspekty rozwiązania. Żółty kapelusz jest dokładnym przeciwieństwem czarnego. Żółte myślenie to ciekawość, przyjemność i poszukiwanie radości.

Założenie żółtego kapelusza to zamiana w przedsiębiorcę. Przedsiębiorca widzi te korzyści, których inni nie spostrzegają na pierwszy rzut oka. Człowiek w żółtym kapeluszu, ma za zadanie wskazać wszystkie, nie tylko te oczywiste korzyści. Może odwoływać się nie tylko do logiki, praktyki, ale także do marzeń i nadziei.

Żółty jest przepełniony wiarą w sukces i powodzenie, wszędzie dookoła znajdują się nagrody, które żółty ma za zadanie pokazać. Żółty wskazuje najlepsze wyniki w przyszłych statystykach i prognozach, koncentruje się tylko i wyłącznie na pozytywnych aspektach. Rozważa wszystkie możliwości i korzyści, nawet te, które wykraczają poza rozpatrywany problem.

Myślenie w żółtym kapeluszu bada i analizuje korzyści, szuka dla nich logicznego poparcia. Przepełnione euforią, jest bardzo konstruktywne i płodne w nowe pomysły.

Kapelusz Zielony – możliwości

Zieleń to kolor urodzaju, rozwoju, wyrastania roślin. Zielony kapelusz jest pełen pomysłów, pełen nowych możliwości.

Człowiek w zielonym ma za zadanie pokazać nowe spojrzenie, nowe punkty widzenia rzeczywistości. Zielony „nie drąży” starych pomysłów, zielony ukazuje nowe drogi. Nie ma obowiązku logicznego postępowania , ważne jest że znajduje nowe drogi. Zakładanie zielonego kapelusza pozwala nawet na odgrywanie roli kompletnie nielogicznego „głupka”. Zielony nie trzyma się reguł, ma za zadanie działać inaczej niż karzą wzorce.

Stosując zielony kapelusz powinniśmy wystrzegać się myśli będących domeną innych kolorów, zielony nie widzi krytyki, nie widzi również obiektywizmu. Wiele szalonych pomysłów przekształcono na całkiem racjonalne, to przekształcenie jest zadaniem innych kapeluszy, zielonemu natomiast pozostaje odnajdywanie pomysłów.

Kolor ten pokazuje nowości, nie pozwala stać w miejscu, dla tego koloru wszystko jest w ruchu. Rzeczywistość jest ciągłą zmianą, zastana rzecz, prędzej czy później przybierze nowy kształt. Dane zdarzenie można porównać do nasionka, z którego nie wiadomo gdzie i kiedy wyrośnie zielony strączek, a potem zupełnie nowa roślinka – idea. To właśnie zielony sprawia, że możemy szukać przyszłości, szukać nowych rozwiązań, w tym co zdawałoby się już istnieć i „mocno stąpać po ziemi”.

Zielony szuka kolejnych alternatywnych rozwiązań. Dla tego koloru, nawet ostateczne rozwiązanie, nie jest ostatecznym, jeśli tylko zostało odrobinę czasu na poszukiwania dalej.

Kapelusz Niebieski – organizacja

Człowiek w niebieskim kapeluszu to chłodny bezstronny obserwator. Jego naczelnym zadaniem jest kontrola toku myślenia, to niebieski ma plan on narzuca dyscyplinę.

Zakładając niebieski kapelusz, wyłączamy wszystkie problemy związane z zagadnieniem, nie myślimy o nich na chwilę. Zamiast tego myślimy o tym co teraz powinniśmy zrobić, jaki kapelusz włożyć? Niebieski nie tylko kontroluje, niebieski porządkuje oraz określa ograniczenia i priorytety, nie pozwala wychodzić poza określone granice.

To niebieski programuje wyglądał całej sesji, jaki kapelusz włożyć najpierw, a jaki później. Przykładowo gdy omawiana kwestia wiąże się z dużymi emocjami, dobrze jest włożyć najpierw czerwony kapelusz.

W trakcie dyskusji, dodatkowym zadaniem niebieskiego jest monitorowanie całego procesu, to niebieski kapelusz komentuje ostęp dyskusji, to niebieski kapelusz sporządza opis. Do niego również należy sporządzenie wniosków.

Podsumowanie

Główną zaletą tej metody podczas pracy z większa ilością osób jest odgrywanie ról. Bawiąc się w teatrzyk człowiek nie ukrywa swoich emocji, nie ukrywa tego co czuje, mówi to co uważa że powinien powiedzieć w danym kapeluszu, a nie to co wypada powiedzieć. Metoda ta pozwala na całkowicie szczere rozmowy pod pretekstem przybierania kapeluszy.

Ponadto technika sześciu kapeluszy, pozwala na dowolne uporządkowanie pracy nad każdym zagadnieniem. Umożliwia myślicielowi skupienie się w danej chwili na tylko jednej rzeczy, np. zamiast zajmować się emocjami, będzie on tworzył nowe idee, podczas gdy na emocje przyjdzie odpowiedni czas.

Technika ta broni nas również przed zbytnio monotonnym podejściem do zagadnień. Gdy widzimy że zbytnio drążymy jeden aspekt, wiemy że nadszedł czas na zmianę kapelusza, a więc zmianę postrzegania.

---

Powyższa analiza oraz podane przykłady pokazują że budowanie efektywnego zespołu nie należy do zadań prostych ale też nie jest to niemożliwe. Bardzo dużo zależy tu od zrozumienia tego czym jest sukces i jak go można uzyskać:

S – Samopoznanie

U – Umiejętności

K –Kondycja

C – Cele

E – Etyka

S – Samoocena

W dużej mierze bardzo dużo zależy od przywódcy czyli kierownika zespołu. Jeżeli ma on dar poznania samego siebie, umiejętności przywódcze oraz odpowiednią kondycję umożliwiającą podjęcie mu walki to może on wyznaczać sobie i innym określone cele. Odpowiednia etyka i związana z nią zdrowa samoocena będą jakby smarem łagodzącym pewne niepowodzenia i przeszkody.

Każdy dobrze pracujący zespół musi czasami zdobyć się na pokorne wyznanie i powiedzieć za Sokratesem – wiem że nic nie wiem. Inną ważną maksymą tym razem pochodzącą od Arystotelesa jest stwierdzenie że bez wiedzy nie ma mądrości. Tak więc każdy dobry manager – kierownik musi posiadać odpowiednią wiedzę. A jak już powiedzieliśmy mądrością będzie umiejętne wykorzystanie zdobytej wiedzy dla dobra zespołu.

Marzeniem wielu alchemików było znalezienie kamienia filozoficznego. Nazywano tak substancję, która umożliwiała transmutację, czyli przemianę ołowiu w złoto. Wydaje się, że dla zespołu takim kamieniem filozoficznym może być odpowiedni cel jego działania. Niezmiernie trudno, lub wręcz niemożliwe jest stworzenie zespołu już teraz, po to, aby cel jego działania ustalić dopiero za jakiś czas, na przykład za pół roku. Sednem funkcjonowania każdego zespołu jest zadanie jakie ma wykonać. Mimo, że wydaje się to oczywiste warto to podkreślać za każdym razem, kiedy myślimy o stworzeniu prawdziwego zespołu.

Przykładem może tu być drużyna piłkarska, w której grają zawodnicy oceniani indywidualnie na średnim poziomie, ale wspólnie osiągający niebywałe efekty

Równie łatwo wyobrazić sobie zespół doskonałych piłkarzy, którzy grając we wspólnej drużynie osiągają mierne rezultaty.

Pamiętajmy zatem o celu i wszystkich powyższych przykładach a na pewno zbudujemy dobry i efektywny zespół.

Opracował – Sebastian Kielecki